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Antonia Laier
verfasst von Antonia Laier
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Die digitale Tranformation und die damit verbundene New Work Bewegung wirken sich auf das Personalwesen und das Personalmanagement aus. Immer häufiger muss auf ungeplante Veränderungen reagiert werden. Welche Herausforderungen das sind und welche Möglichkeiten sich daraus ergeben, lesen Sie hier.

Die veränderte Rolle des Personalentwesens als Dienstleister

Es wird in Zukunft nicht mehr ausreichen, sich auf die Einführung von Prozessen, ihre Verwaltung und Optimierung zu konzentrieren. Das würde aufgrund der Digitalisierung dieser Aufgabenbereiche früher oder später dazu führen, überflüssig zu werden und sich selbst abzuschaffen. Die Personalentwicklung wird sich vielmehr als Dienstleister verstehen, als Gestalter und Berater von Personal in einer vernetzten Arbeitswelt. Der Weg führt weg vom bloßen Management hin zum Vernetzer, Förderer und Ermöglicher.
Das veränderte Verständnis von Human Resources Managern als Dienstleister wird insbesondere den Aufgabenbereich verändern. Fest steht, dass viele Personaler auf die Automatisierung der Personalverwaltung nicht ausreichend vorbereitet sind. Es fehlt an vertieftem Anwenderwissen und auch am grundlegenden Verständnis über die Vorzüge von HR-Software und ihre Funktionsweise. Um in Sachen Digitalisierung durchstarten zu können, bedarf es einer fundierten Aus- und Weiterbildung.
 
HR-Manager als Dienstleister: Aus Human Resources werden Human Relations
Von der Digitalisierung sind alle Unternehmensbereiche betroffen, auch die Personalabteilung. Nur wenn es Personalern gelingt, rechtzeitig die Weichen zu stellen, werden sie ihre Daseinsberechtigung behalten, allerdings in einer veränderten Form. Personalabteilungen stehen vor der Entscheidung, weiterhin Human Resources (HR) zu verwalten oder sich als Human Relations Partner zu etablieren.
 
Verschläft das Personalmanagement die digitale Transformation, wird sie ihr irgendwann zum Opfer fallen. Denn es ist nur noch eine Frage der Zeit, wann die administrativen Aufgaben vollautomatisiert ablaufen. Es beginnt bei den Urlaubsanträgen, reicht über die Erstellung von Persönlichkeitsprofilen von Beschäftigten sowie Bewerbern und endet bei den Gehaltsabrechnungen. Nehmen Personaler allerdings die Digitalisierung als Herausforderung an, können sie dazu beitragen, einen wertvollen Beitrag für die Unternehmensentwicklung zu leisten. Dann geht es darum, die sich wandelnden Arbeitsbeziehungen zu gestalten und sich als Moderator und Gestalter dieser Umwälzungen zu verstehen mit dem Ziel, sich als strategischer Transformationspartner der Unternehmensleitung zu positionieren. 
 

Kompetenzmanagement: Die Bereitschaft zu kontinuierlicher Veränderung

Um Mitarbeiter und Führungskräfte auf die Digitalisierung einzustimmen, werden vor allem drei verschiedene Kompetenzen an Bedeutung gewinnen, die digitale Kompetenz, soziale Kompetenzen und die Bereitschaft zu kontinuierlicher Veränderung.
  • Die digitale Kompetenz ist die Voraussetzung für den Umgang mit der Software sowie für die Steuerung der Maschinen, die die Aufgaben der Menschen übernehmen.
  • Soziale Kompetenzen sind die notwendige Voraussetzung für die effektive Gestaltung neuer Arbeitsbeziehungen. Denn modernes Arbeiten findet in virtuellen Teams und in Netzwerken statt.
  • Die Bereitschaft für Veränderung setzt voraus, dass sie positiv und weniger als Bedrohung wahrgenommen wird. Die digitale Transformation fordert und fördert den Prozess der kontinuierlichen Veränderung. Mitarbeiter ziehen jedoch nur mit, wenn sie sich als Teil eines fortlaufenden Veränderungsprozesses begreifen. 
 
Hoher Veränderungs- und Lernbedarf durch die digitale Transformation

Die digitale Transformation bedingt neue Arbeitsweisen in Unternehmen. Dominieren werden die Projektarbeit und eine neue Form der Arbeitsteilung, indem einzelne Prozesse aufgespalten und auf mehrere Schultern verteilt werden. Das Arbeiten wird globaler und über verschiedene Firmenstandorte oder sogar Kontinente stattfinden. Dadurch werden völlig neue Strukturen der Zusammenarbeit entstehen. Die strategische Personalentwicklung und die Organisationsentwicklung werden deshalb zentrale Themen des Human Resources Managements sein. HR wird die Aufgabe zuteil, ein innovatives Arbeitsumfeld zu schaffen, mobiles Arbeiten und eine funktionsfähige virtuelle Zusammenarbeit zu ermöglichen sowie flexible Arbeitszeiten einzuführen und zu managen.

Die veränderte Rolle von Führungskräften und Mitarbeitern
Nicht nur in den HR-Abteilungen fehlt es an fundiertem Anwenderwissen. Das gilt gleichermaßen für die Chefetage, denn auch den Managern fehlt es an dem erforderlichen Know-how. Das ist deshalb wichtig, weil zahlreiche HR-Softwareangebote auf Selbstverwaltung und Teilhabe setzen.
Mitarbeiter und Manager können zum Beispiel eine Weiterbildung, ein Coaching oder Urlaub beantragen, ohne dass es der Unterstützung eines Personalers bedarf. Allerdings setzt das Bedienen dieser Anwendungen ein Minimum an Offenheit für die Anwendungen und an digitaler Kompetenz voraus. Dadurch verändert sich auf die Aufgabe von Führungskräften, die sich vom taktgebenden Leader zum begleitenden Coach entwickeln und auch die Work-Life Balance im Blick haben. Das eigentliche Ziel ist die nachhaltige Generierung von Wissensressourcen, damit Potenziale nicht verloren gehen und vor allem wahrgenommen werden. Um das Potenzial der Talente zu fördern, sind digitale Lernformate eine wichtige Voraussetzung, die selbstbestimmtes und flexibles Lernen möglich machen.
 
Eine Führungskraft kann das entscheidungsrelevante Wissen nicht mehr allein in sich zentrieren. Das hat zur Folge, dass Führungskräfte Spezialisten benötigen, die sie führen müssen, ohne dass sie deren fachliche Expertise verstehen. Die hierarchisch-autoritäre Auffassung von Führung wird zugunsten einer neuen Rolle weichen. Führungskräfte werden sich als unterstützender Mentor eines sich selbst steuernden Teams begreifen. Dieser Wunsch nach weniger Autorität wird auch der weniger autoritären Erziehung junger Berufstätiger gerecht. Die zentralen Werte verändern sich zugunsten von mehr Mitbestimmung, dem Wunsch nach mehr Freiheit, Selbstverwirklichung und Verantwortung, die allesamt Priorität vor der klassischen Karriere haben. Dementsprechend sinkt die Bereitschaft junger Menschen, sich an nur einen Arbeitgeber zu binden.
 
Fazit
Die strategische Personalentwicklung wird sich dementsprechend als Förderer von Zusammenarbeit, Social Colaboration und Autonomie positionieren. Abteilungs- und Hierarchieebenen werden durchlässiger, sodass ein ungefilterter Austausch stattfinden kann. Dafür werden Personalentwickler mit neuen Qualifikationen ausgestattet sein, die sie befähigen, Führungskräfte und Mitarbeiter als Lernbegleiter und Communitymanager zu begleiten sowie durch Coaching zu fördern.

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