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Digitale Transformation gemeinsam gestalten

Nicole Thurn
Verfasst von Nicole Thurn

25. Juli 2019

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Damit New Work gelingt und kein nettes Experiment bleibt, braucht es mehr als hippe Coworking-Spaces und flachere Hierarchien. Es kommt auf die innere Transformation an. Wir werfen einen kritischen Blick auf den New Work Trend.

Immer wieder werde ich gefragt, was denn New Work konkret sei. Konkret ist an diesem Begriff erstmal gar nichts. Kurz gesagt: New Work ist gemeinhin alles, was sich in der Arbeitswelt verändert. Die einen sind stolz auf ihr neues Großraumbüro, die anderen haben soeben ein agiles Projekt in einer Abteilung eingeführt, die nächsten bieten Home Office und Vertrauensarbeitszeit. All das ist irgendwie New Work – und doch ist es das längst noch nicht – sofern man den Begriff ernst nimmt. Häufig verstehen Unternehmen darunter Methoden, die uns schneller, höher, effizienter weiterbringen. Das ist meines Erachtens ein Nebeneffekt, aber niemals das einzige Ziel. Denn was wir häufig vergessen: der Ursprung von New Work liegt in einer völlig neuen Sichtweise auf die Arbeit an sich.

New Work: Ein Umbruch in der Arbeitswelt

Der Begründer von New Work, Frithjof Bergmann, sah darin die Möglichkeit, sich zu einem Drittel der Arbeitszeit dem Broterwerb zu widmen, zu einem Drittel der Selbstversorgung und zu einem Drittel dem, „was man wirklich, wirklich will“. All das führe zu Ideen, zu Kreativität, zu Innovation und zu einer von gutem Miteinander und Nachhaltigkeit geprägten Gesellschaft. Das Deutsche Zukunftsinstitut sieht New Work als „epochalen Umbruch, der mit der Sinnfrage beginnt und die Arbeitswelt von Grund auf umformt.“ Die rationale Leistungsgesellschaft sei am Ende, jetzt beginne das Zeitalter der Kreativökonomie. New Work stelle die Potenzialentfaltung ins Zentrum. „Arbeit steht im Dienst des Menschen“, heißt es weiter. „Wir arbeiten nicht mehr, um zu leben und wir leben nicht mehr, um zu arbeiten.“ Dabei helfen flache Hierarchien, Coopetition – also die Zusammenarbeit mit vormaligen Konkurrenten – , Mitbestimmung und Mitgestaltung durch die Mitarbeiter bis hin zur Selbstorganisation. All das ist natürlich Ansichtssache und darüber lässt sich streiten. Ich für meinen Teil kann es voll und ganz unterschreiben.

Tendenziell machen sich die Unternehmen auf den Weg – und stehen doch erst am Anfang. Denn noch sind es erste Versuche, das Ausprobieren von Methoden, die Output und Produktivität steigern sollen. Sinn, oder Neudeutsch „Purpose“, wird häufig nur oberflächlich verstanden. Als Tabakfirma einen echten Sinn für die Gesellschaft zu finden, ist vermutlich auch nicht so einfach.

Eine echte Auseinandersetzung mit den Unternehmenswerten, die man nicht nur hübsch an die Wände malt, sondern auch tatsächlich lebt: hier stehen viele tatsächlich noch am Beginn.

 

Der Mitarbeiter im Mittelpunkt

Dann gibt es die „radikalen“ New-Work-Pioniere, die ihre Systeme drastisch verändern, wie Bodo Janssen, der in seine Hotelkette Upstalsboom nach Jahren des Effizienzmanagements die spirituelle (Selbst-)Führung hineingebracht hat. Hier geht es nicht um Esoterik, sondern um den persönlichen Lebenssinn jedes Einzelnen – um den Beitrag, den nicht er für das Unternehmen, sondern den das Unternehmen für ihn tun kann. Corporate Happiness, Coaching und eine Entwicklungswerkstatt für Mitarbeiter und Grenzerfahrungen für Azubis per Südpol-Expedition sind nur ein Teil davon. Im Zentrum steht ein radikales Umdenken, in dem jeder Mensch als einzigartiger Potenzialträger gesehen wird, welches wohl viele Geschäftsführer ratlos zurücklässt, aber für eine sehr verbindende und loyale Unternehmenskultur sorgt. Und: Upstalsboom wächst deutlich, auch wenn das Profitstreben nicht mehr so wichtig ist wie früher.

 

Andere, wie Lasse Rheingans mit seiner Digitalagentur, wollen den Mitarbeitern wieder mehr Leben ermöglichen: Er setzt auf den Fünfstundentag. Von acht bis 13 Uhr wird gearbeitet – straff, fokussiert und möglichst ohne Streuverluste. Danach gibt es Freizeit – bei vollem Lohnausgleich. Oder die TAM-Akademie, ein Weiterbildungsinstitut in Berlin: Hier können die Mitarbeiter über ihr Gehalt selbst entscheiden, auch die Anzahl der Urlaubstage bestimmen sie selbst. Und meist nehmen sie davon weniger in Anspruch, als sie laut der Geschäftsführung sollten. Oder Haufe-umantis, wo der CEO jährlich von den Mitarbeitern gewählt wird.  Das alles klingt exotisch, zu schön, um wahr zu sein – und doch steckt dahinter, dass man die Mitarbeiter radikal ins Zentrum rückt.

Hübsch, aber oberflächlich – New Work als Fassade

Andererseits hört man von steigenden Burnoutraten in agilen Arbeitskontexten. Dort, wo sich täglich alles Mögliche ändert, die Mitarbeiter in neue Rollen schlüpfen – oft noch parallel in verschiedenen Projekten –, wo der Workload gleichzeitig zunimmt und viele rasche Entscheidungen und Adaptierungen nötig werden, wo die Erwartungen an mehr Effizienz, an mehr Produktivität hoch sind – dort wird meist eines vergessen: die Mitarbeiter sind auch nur Menschen.

Wenn es nur darum geht, schneller und effizienter zu arbeiten, muss ich sagen: das ist leider noch kein New Work. Das ist ein ziemlich alter Hut in schlecht kaschierendem trendigen Gewand.

Wenn Leistungsgetriebenheit und Profitstreben die einzigen Handlungsmaximen bleiben, dann wird sich nichts ändern.  Diese Unternehmen wird es weiterhin geben, allerdings: bei zu viel Veränderungsdruck und Leistungswahn kann das supermoderne Kartenhaus rasch in sich zusammenbrechen. Und Zeit für Innovation bleibt dann auch nicht mehr. Nicht umsonst scheitern 70 Prozent aller Change-Projekte. Denn wenn nur die Fassade verändert wird, aber im Inneren – der Menschen, der Teams, der Organisation – alles beim Alten bleibt, dann reibt sich alles an dieser Diskrepanz auf.

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„New Work needs inner work“

„New Work needs inner work“, propagiert Joana Breidenbach, Gründerin der Spendenplattform betterplace.org zu Recht in ihrem gleichnamigen Buch. Und meint damit: wir müssen an uns selbst, unserem Mindset, unseren Werten arbeiten. Kurz: Selbstreflexion ist angesagt. Wie wollen wir arbeiten und warum? Was passt zu uns und was nicht? Wir müssen als Menschen und als Teams reifen, um mit den Veränderungen gut umgehen zu können.

Das zu ermöglichen, ist Pflicht der Unternehmen. Jene, die ihre Zukunft und die Gesellschaft positiv mitgestalten wollen (und solche Unternehmen wollen die Kunden immer mehr), müssen erst einmal bei sich selbst anfangen. Das muss nicht radikal sein, dafür reicht als erster Schritt schon, die Mitarbeiter zu fragen: Was wollt ihr arbeiten und wie? Was missfällt euch, wo behindern wir (die Manager) eure Entfaltung? Wie können wir euch in eurer Persönlichkeitsentwicklung unterstützen? Was sind eure Werte, wie passen sie zu unseren? Was sind die unseren überhaupt (die tatsächlich gelebten und nicht die, die sich gut fürs Marketing machen)? Das ist der Beginn von New Work im eigentlichen Sinne. Nicht nur, weil es die Unternehmen in der Folge tatsächlich weiterbringt und eine Transformation von innen heraus ermöglicht, sondern auch, weil wir das doch alle wollen: gute Arbeit, die wir mögen.

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