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Digitale Transformation gemeinsam gestalten

Lars-Peter Linke
Verfasst von Lars-Peter Linke

29. Mai 2019

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Big Data ist ein großes Versprechen: People Analytics, die Analyse von Personaldaten in Verbindung mit anderen Unternehmensdaten, bietet viele neue Erkenntnisse für Führungskräfte und HR-Verantwortliche. Warum People Analytics kein Hexenwerk ist, sondern echten Mehrwert bringt.

Es scheuen sich viele Personaler, dieses Thema mit Verve und Leidenschaft anzugehen. Warum eigentlich? Hinter großen Daten steckt oft nur das kleine Einmaleins der Statistik. Dafür benötigt man kein Mathematik-Studium. Wichtiger ist die Lust, genau hinzuschauen, spannende Fragen zu stellen und sich ein klares Bild von der nahen Zukunft zu machen. Big Data ist längst da. Man muss nur genau hinschauen. In jedem Unternehmen liegen an verschiedenen Stellen Daten vor.

Wer sie klug sammelt und interpretiert, erhält viele Aufschlüsse, um Personalarbeit strategisch auszurichten und Arbeitsläufe zu verbessern.

Damit können HR-Manager ihrem eigenen Anspruch, strategischer Partner der Business-Manager zu sein, hervorragend entsprechen. Schade nur, dass gerade die großen Datenmengen auch Furcht einflößen: Viele haben Respekt vor der Größe der Datenmenge und der Komplexität der Berechnungen. Sie haben Angst vor Problemen mit dem Datenschutz. Vor allem fehlt ihnen das Zutrauen in die eigene Kompetenz, die Prozesskette von der Datenerfassung bis zur Auswertung und Interpretation zu konzipieren und zu steuern.

Abschied vom Bauchgefühl: Statistisches Basiswissen kann helfen…

In der Tat heißt es für Personaler, die auf People Analytics setzen, sich vom Bauchgefühl zu verabschieden. Das Personalcontrolling alten Stils, das zumeist nur eine Rückschau auf vergangene Quartale gewesen ist, hat ausgedient. Gefragt ist die Kunst, aus Daten über die Vergangenheit Perspektiven für die Zukunft zu entwickeln. Dazu reichen etwas Statistik und Schulmathematik durchaus aus. Wichtiger aber ist die Neugier und das Verlangen, das Business des Unternehmens von allen Seiten zu beleuchten und schlussendlich zu verbessern: Bevor HRler sich daran machen, Daten zu erheben und zu analysieren, sollten sie wissen, was sie eigentlich messen und wissen wollen – und warum… Ihr Wissen und ihre Einstellung müssen sie teilen und vermehren. Sie müssen Führungskräfte mitnehmen – nicht nur Daten abliefern, sondern auch aufklären, inspirieren und Schranken setzen: Bis hierhin können wir gehen und Daten erheben – aber bitte keinen Schritt weiter…

8 Praxistipps für HR-Manager für die VUCA-Welt

HR-Management muss liefern – und darf dabei die Selbsterneuerung nicht vernachlässigen

Vor allem in Großkonzernen wünschen sich die Führungskräfte mehr und bessere Analysen über Produktivität, Werte und Bedürfnisse der Mitarbeiter. Außerdem über Arbeits- und Fluktuationskosten. HR muss liefern. Das ist in vielen Unternehmen bereits passiert. Seit gut drei Jahren läuft für viele HR-Abteilungen die Phase des Ausprobierens und der Pilotprojekte, die eine solide Datengrundlage schaffen sollen. Viele Unternehmen haben jetzt frische Erfahrungen mit anspruchsvollen Analytik-Projekten gesammelt und erste Schlüsse gezogen: Top-Führungskräfte haben gelernt, dass mehr Daten nicht automatisch zu leichteren oder gar besseren Entscheidungen führen. HR-Verantwortliche haben gelernt, dass Dienstleister im Bereich der People Analytics sie zwar entlasten können, sie aber selbst Verantwortung übernehmen müssen. Sie müssen definieren, welche Daten herangezogen werden müssen und dürfen, wie sie standardisiert werden können und welche Unternehmenskennzahlen durch People Analytics überhaupt verbessert werden sollen. Dazu brauchen sie kühlen Sachverstand, einen klaren Kopf und breite Schultern, um sich von Führungskräften, die große Hoffnungen auf die Kraft der Big Data setzen, und von HR-Dienstleistern, die Prozesse als Lösungen verkaufen, nicht den Schneid abkaufen zu lassen.

Neugier genügt nicht, aber sie hilft ungemein: People Analytics bringt Erkenntnisse, die sich sofort umsetzen lassen…

People Analytics liefert nicht nur wertvollen Output der HR-Abteilung für die Managementetagen. People Analytics ist auch ein gut gefüllter Werkzeugkasten, um die eigenen Angebote und Services der HR-Abteilung effizienter zu gestalten. Zum Beispiel im Corporate Learning: Die Fülle der verfügbaren Daten erleichtert die Vorhersage des Weiterbildungsbedarfs. Dazu lassen sich die Kompetenzprofile mit den Anforderungsprofilen für zukünftige Arbeitsaufgaben abgleichen.  Im nächsten Schritt lassen sich daraus Lernpfade ableiten und Ziele für das Recruiting ableiten: Bewerberinnen und Bewerber können besser mit Blick auf gewünschte Fähigkeitsprofile geprüft und eingestellt werden. Auch der Return on Investment von Trainingsmaßnahmen und Weiterbildung lässt sich besser mit Bezug zur häufig auftretenden Folgefluktuation auswerten.

Lesetipp: Weiterbildung neu denken: Warum wir Lernen Lernen müssen

People Analytics fordert und fördert Kulturwandel

Die neuen Möglichkeiten und die neuen Gefahren durch die Wucht und die Kraft der gewaltigen Rechenleistungen hat so mache Führungskraft überrumpelt. Viele können noch gar nicht einschätzen, wie sehr Künstliche Intelligenz und Big Data ihre Arbeit und ihr Leben verändern.  Zwar wissen wir bereits heute sehr gut, was wir mit großer Rechenleistung und großen Datenmengen alles anstellen können. Aber wir wissen viel zu wenig darüber, was diese Möglichkeiten für das tägliche Miteinander im Betrieb bedeuten.

Deshalb müssen HR-Manager Unterstützung leisten. Sie müssen Führungskräfte antreiben und dazu bringen, sich mit den Möglichkeiten und Grenzen von KI und maschinellem Lernen vertraut zu machen.
Vielleicht noch wichtiger: Gemeinsam mit den Führungskräften müssen sie den Kulturwandel antreiben und neuem Denken den Weg freimachen. Es geht nicht darum, das Controlling zu verändern. Es geht darum, Arbeit, Prozesse und Erfolg neu zu definieren und neue Messpunkte festzulegen. People Analytics ist keine Disziplin, People Analytics ist eine Philosophie.

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